相CEO都有這樣一個困惑：每個部門都超額完成目標(biāo)，為什么CEO沒有？本文以一個CEO焦慮的場景開始，指出該企業(yè)存在嚴(yán)重的部門協(xié)作問題，提出的目標(biāo)相互綁定、流程上整合和設(shè)置橫向組織等3點解決方案，希望對你有所啟發(fā)。

(資料圖片)

在給某企業(yè)做咨詢時，參加他們的高管會。每個部門的負(fù)責(zé)人上臺做述職匯報，PPT里盡是紅色加粗的數(shù)字，和陡峭向上的箭頭。所有部門都超額完成的目標(biāo)，看起來應(yīng)該是收成很好的一年。

最后，輪到CEO上臺。

他一臉焦慮的說：你們都完成目標(biāo)了，為什么我沒有？

這個問題的根源在于：各個部門之間沒有協(xié)作，自立山頭、各自為戰(zhàn)，本質(zhì)上是組織的問題。

我詳細(xì)做了調(diào)研，舉個例子。

產(chǎn)品部只顧著自己的自己的研發(fā)節(jié)奏，市場部拉來的用戶卻沒人承接，甚至沒有特別關(guān)注這部分?jǐn)?shù)據(jù)。

如果被追問到新來的用戶留存差，那么就會推責(zé)給市場部，說是這批新用戶質(zhì)量太低，所以留存差。

這就構(gòu)成了互相推諉的死循環(huán)。

這只是其中一種場景。問題在很多部門之間的協(xié)作都存在，有A和B的，還有A和B和C的交叉問題，非常復(fù)雜。

要解決這樣的問題，去討論是產(chǎn)品部沒承接，還是市場部的用戶質(zhì)量差，這沒有意義。因為這兩者本就是鏈條中的兩個節(jié)點，前后肯定互相影響，有一方出問題都會坑害另一方。

所以，我在幫助他們整合公司的各個部門，從組織層面去解決這個問題。

具體有這3個方法：

一、目標(biāo)相互綁定

首先各個部門的負(fù)責(zé)人，都要背一個公司層面的指標(biāo)。

比如DAU或者GMV、利潤等，在自己績效中占比至少3成。這樣可以保證大家會更在意公司層面的進(jìn)展，而

不是把壓力都放在CEO身上。

其次設(shè)定交叉目標(biāo)。

不允許部門只看自己分工內(nèi)的指標(biāo)，而是延伸到上游或下游指標(biāo)，構(gòu)成指標(biāo)組合。比如上面提到的市場部和產(chǎn)品部的問題，產(chǎn)品部定的目標(biāo)就要加一個新用戶留存，想辦法做好新用戶的承接。

有了這個指標(biāo)，這兩個部門就會自發(fā)的捆綁協(xié)作。

二、流程上整合

優(yōu)化業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的流程，讓鏈條中本應(yīng)深度參與的上下游，整合進(jìn)來。

比如，市場部要做一次外部傳播，之前只是內(nèi)部就拍下方案了，整個討論過程幾乎沒有其他部門參與。

優(yōu)化流程后，就是要讓產(chǎn)品部和運營部的同事參與進(jìn)來，可以以輔助角色來提建議。外部傳播的賣點和產(chǎn)品更好的貼合，傳播后的效果在產(chǎn)品內(nèi)部也有體現(xiàn)等等，這些都依賴產(chǎn)品和運營同事。

這種公司層面大型項目，或者產(chǎn)品相關(guān)需求討論，都需要有其他部門角色參與，把這個流程寫進(jìn)公司流程要求，由PMO負(fù)責(zé)落地。

三、設(shè)置橫向組織做試點

以上2種方法，都是力求整合幾個部門。方向肯定是對的，但難度肯定很大，周期也會比較長，而且各個部門負(fù)責(zé)人也不一定認(rèn)可，畢竟屁股決定腦袋。

這時候就需要打個樣兒，要有一個最佳實踐，也算是公司在組織上的嘗試。

設(shè)置FT（feature team）這樣一個橫向組織，以某個業(yè)務(wù)為方向，湊齊所有所需角色。比如想做一個創(chuàng)新產(chǎn)品功能，那就單獨提一條線出來，每個部門都要給N個全人力加入（N是幾看需求）。工位在一起，ft負(fù)責(zé)人也有給績效權(quán)限，所有人都背這個新產(chǎn)品的相關(guān)指標(biāo)。

在嘗試初期，建議弄一個小規(guī)模ft，十幾個人就足夠了。這樣組織和管理的難度也會低一些，更容易做成。 這個試點成功后，可以復(fù)制到多個項目中。公司可以同時存在按職責(zé)的部門架構(gòu)，比如產(chǎn)品部市場部運營部。也可以有按項目的橫向架構(gòu)，比如線上渠道、新客轉(zhuǎn)化、A計劃等ft。

把這3點搞定，至少不會出現(xiàn)文章開頭的那個問題了。

想解決組織問題，還需要更長期持久和堅定的推進(jìn)，我這算是一個早期問題的初級方案。

專欄作家

韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。原貓眼電影產(chǎn)品運營專家，創(chuàng)業(yè)時經(jīng)歷了0到1的艱辛，在百度時規(guī)劃了海量用戶的玩法。從業(yè)10年，專注互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，包括產(chǎn)品運營、用戶運營、社區(qū)運營和UGC運營。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。

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